Burn-out

Veel staat of valt met de leidinggevende

19 april 2018

Zijn er meer zorgverleners met burn-out op chronische afdelingen? Zijn zorgverleners vatbaarder voor burn-out en - vooral - kunnen we langdurige afwezigheid door burn-out vermijden? Professor Lode Godderis, arts en onderzoeker, bevestigt dat zorgverstrekkers toch wel vatbaar zijn voor burn-out. Maar naast de afdeling en de pathologieën waarmee ze te maken hebben speelt hun leidinggevende een zeer belangrijk rol.

© © Belga Image

Als je iemand enthousiast wil horen praten over burn-out, dan moet je bij professor Godderis zijn. Hij is hoogleraar arbeidsgeneeskunde aan de KU Leuven en doceert daar het vak ‘arts in de maatschappij’, maar hij is ook directeur Onderzoek bij Idewe. “De ideale combinatie,” vindt hij zelf. Burn-out is ‘zijn’ ding, “en uit de resultaten van wat ik onderzoek, leer ik zelf - als leidinggevende - heel erg veel”, lacht hij. “Ik probeer op zijn minst toe te passen wat ikzelf concludeer.”

“Ik hou heel sterk vast aan het Job Demand-Recourses (JD-R)model”, begint professor Godderis. In dit model wordt ervan uitgegaan dat hoge werkeisen leiden tot stressreacties en ongezondheid. Maar als er veel energiebronnen zijn, de werknemer ook meer motivatie, jobsatisfactie en productiviteit heeft die preventief werken tegen burn-out. “Er moet dus een evenwicht zijn tussen die job demands en de resources. Is dat evenwicht er niet, dan riskeer je burn-out.”

Aan de Job Demand - zijde zien we gepercipieerde werkdruk staan, emotionele belasting en rol- en taakconflicten. Sluit de interesse van de werknemer aan op wat er in zijn job van hem wordt gevraagd? Kan ik tegelijkertijd de patiënt de volle aandacht geven en toch alle noodzakelijke parameters die ik moet opvolgen foutloos aanvinken? Dien ik als leidinggevende tegelijkertijd leiding te geven, te coachen én te evalueren? “Klassiek is de urgentie-geneeskunde, waar we effectief toch meer burn-out vaststellen”, geeft professor Godderis als voorbeeld. “Urgentie-geneeskunde is moeilijke zorg, technisch zeer hoogstaand, hoge werkdruk, communicatie met de patiënt is vaak amper mogelijk en de zorgverlener wordt met extreme toestanden geconfronteerd.”

Daar tegenover staan de resources. We spreken dan van vaardigheidsbenutting, autonomie en sociale steun. Hoe kunnen de vaardigheden van een werknemer optimaal in het werkproces opgenomen worden? Heeft een werknemer het gevoel dat hij een graad van autonomie heeft bij het uitvoeren van zijn taak? Welke sociale steun voelt en ervaart hij bij collega’s en leidinggevenden? “Daarnaast spelen heel wat persoonskenmerken mee”, verduidelijkt Lode Godderis. “Het is de taak van de leidinggevende om die persoonskenmerken niet alleen te (h)erkennen, maar die kennis ook te gebruiken om die werknemer zo te positioneren dat die persoonskenmerken de organisatie ten dienste komen. Hoe kom je die te weten? Door te praten en te bevragen. Peil rechtstreeks bij de werknemer waar hij goed in is, wat hem energie geeft. Ik pleit er heel hard voor om die 1-2-1 functioneringsgesprekken om te zetten in groepsgesprekken met een heel team waarbij je de nadruk legt op de sterke kanten van iemand en de complementariteit met de kwaliteiten van andere werknemers. Belangrijk daarbij is dat de medewerker actief kan participeren en ervaart dat hij mee kan beslissen. En ja, dat zal het gevoel van betrokkenheid verhogen. Want net zoals bij stress is ook hier hoe men zich voelt belangrijk.”

Capaciteiten

Een werknemer voelt zich goed als hij zijn capaciteiten aan bod kan laten komen. “Vaak geven verpleegkundigen aan dat er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van hun vaardigheden en ze taken moeten uitvoeren die ook door anderen - lees: bijvoorbeeld verzorgenden, administratieve medewerkers - kunnen worden afgehandeld. Bevlogenheid voor een job is een bijzonder wapen tegen burn-out.

Wil je burn-out vermijden, dan is het noodzakelijk dat de werknemer steun voelt en ervaart. Niet alleen van de collega’s, maar ook van de leidinggevende. “Als je al het voorgaande in rekening brengt, dan mag het duidelijk zijn dat de rol van de leidinggevende cruciaal is. Alleen zien we in de zorgsector dat dit besef nog niet (overal) is doorgedrongen: de beste specialisten zijn niet altijd de beste leidinggevenden. Om te specialiseren moet je excelleren in je eigen specialisatie en dat is totaal anders dan een team leiden waar je rol totaal anders is. Een leidinggevende moet zich ten dienste stellen van de dienst. Het diensthoofd moet niet de superarts zijn. Laat de superspecialist alstublieft zich vooral verder specialiseren en bekwamen. We moeten echt af van het systeem dat een leidinggevende functie enkel bepaald wordt door de anciënniteit. Zeker vandaag de dag, waar steeds meer artsen in leidinggevende functies belanden. En ja, het studiecurriculum van jonge artsen begint aandacht te hebben voor dat ‘leiderschaps’deel. Zelf doceer ik het trouwens nu ook in de cursus ‘Arts in de maatschappij’ aan de KU Leuven. Maar authentiek leiderschap kun je niet aanleren. Bepaalde competenties kun je wel verwerven, maar je wordt geen goede leider door bepaalde truukjes toe te passen.”

Koffieklets

Tijdens een gesprek met Lon Holtzer, de Vlaamse zorgambassadeur over burn-out bij verpleegkundigen gaf zij als een van de redenen van de verhoogde burn-out aan dat er steeds minder tijd is voor ‘menselijk’ ontmoeten. Bij een koffiebabbel bijvoorbeeld. “Verpleegkundigen moeten steeds meer afvinken, contacten gebeuren via documenten op het scherm… De koffiebabbel is geen tijdverdrijf, het is een moment waarop mensen elkaar ontmoeten, expertise uitwisselen en informeel advies kunnen inwinnen.”

Professor Godderis volgt die redening grotendeels. “De informele koffieklets is een moment waarop successen worden gedeeld en complimentjes worden uitgewisseld. Het zorgt voor een bepaald gevoel van veiligheid en veiligheid in een team is ontzettend belangrijk. Wie zich veilig voelt kan praten over een incident, iets wat hij heeft meegemaakt en waaruit hij kan leren. Als onderzoek al één ding heeft geleerd, dan is het dat een werknemer die een medisch incident heeft veroorzaakt en die dit niet kan delen en verwerken, een verhoogd risico loopt op een burn-out.”

Welzijn op het werk spiegelt zich af op de kwaliteit van het werk. “We zien dan ook een rechtstreekse correlatie tussen kwaliteit en veiligheid. Als de kwaliteit verbetert, den verhoog je ook de veiligheid. En als het veiliger is, worden er minder fouten gemaakt. Iets waar iedereen - zorgverlener én patiënt - beter van wordt”, besluit professor Godderis.

Désirée De Poot